在唱衰媒體的當(dāng)下，手握萬(wàn)千粉絲的媒體人早已成為一種尷尬的存在。一方面，媒體與用戶的互動(dòng)和黏性都還不錯(cuò)，但另一方面廣告主已經(jīng)不愿意為盈利買(mǎi)單。因此，通過(guò)用戶的付費(fèi)轉(zhuǎn)化成為越來(lái)越多媒體的創(chuàng)新盈利方式。
9月底，由新民晚報(bào)大購(gòu)網(wǎng)、錢(qián)報(bào)有禮、齊魯有貨、重慶日?qǐng)?bào)零距離等國(guó)內(nèi)50多家主流媒體電商，在杭州共同發(fā)起了“全國(guó)媒體電商聯(lián)盟”，各地主流媒體負(fù)責(zé)人齊聚，共同分享轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，探討多元化的盈利模式，抱團(tuán)取暖。而間隔不遠(yuǎn)的9月中旬，早先一步做起電商的YOHO!集團(tuán)的“YOHO!BUY有貨潮流新品節(jié)“也拉開(kāi)序幕，銷售數(shù)字不斷創(chuàng)下新高，為集團(tuán)與入駐品牌賺的盆滿缽滿，一時(shí)之間，媒體電商化的道路再次引發(fā)熱議。
為什么要電商化?
非常殘忍的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：傳統(tǒng)紙媒的核心商業(yè)模式——廣告正在受到嚴(yán)重沖擊。過(guò)去，紙媒的商業(yè)模式一般是2B2C，通過(guò)廣告等營(yíng)銷收入來(lái)實(shí)現(xiàn)媒體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和盈利，而C端的訂閱則擔(dān)負(fù)少量的財(cái)務(wù)指標(biāo)。隨著新媒體和數(shù)字營(yíng)銷的崛起，廣告主越來(lái)越不愿意將大量的投放費(fèi)用用在“無(wú)法估量效果”的投放渠道上。當(dāng)傳統(tǒng)金主——廣告商們無(wú)法給出大單時(shí)，媒體本身需要一種持續(xù)的、穩(wěn)定的造血能力。而除了造血以外，他們也需要生產(chǎn)一種新的能力，幫助實(shí)現(xiàn)品牌和用戶的高度黏性和互動(dòng)。因?yàn)?，隨著自媒體、新媒體的崛起，用戶開(kāi)始變得高度離散、獲得他們的價(jià)格也越來(lái)越高。
最早的時(shí)候，媒體在電商方面的嘗試算是一種“增值服務(wù)”。也就是說(shuō)，賣(mài)東西是其次的，主要賣(mài)的還是內(nèi)容。而在戰(zhàn)略上，電商業(yè)務(wù)也是缺乏足夠重視的，一方面是媒體人對(duì)于“供應(yīng)鏈”、“復(fù)購(gòu)率”、“庫(kù)存管理”、“SKU”等概念還是太模糊，專業(yè)人才十分缺位。而另外一方面，電商業(yè)務(wù)也需要一定的資本助力，例如對(duì)于一些成熟團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的收購(gòu)，而這也決定了只有媒體業(yè)巨頭才能玩得起。比如總部位于紐約的康泰納仕集團(tuán)，前前后后曾數(shù)次投資電商類初創(chuàng)企業(yè)，而它旗下的多本時(shí)尚刊物都擁有自己的在線商店，例如男刊GQ與百貨Nordstrom合作的NordstromMen.com等。
2014年，互聯(lián)網(wǎng)和新媒體的發(fā)展使傳統(tǒng)媒體的經(jīng)營(yíng)遭受了前所未有的沖擊，年初海爾集團(tuán)發(fā)函稱，今后將不在傳統(tǒng)媒體投放任何形象廣告，而其并非國(guó)內(nèi)唯一嘗試脫媒的大企業(yè)。由中國(guó)廣告協(xié)會(huì)報(bào)刊分會(huì)、央視市場(chǎng)研究(CTR)媒介智訊發(fā)布的《中國(guó)報(bào)紙廣告市場(chǎng)2014年度報(bào)告》中顯示，2014年報(bào)紙廣告刊登額同比2013年大幅下降17.51%。大量報(bào)紙?？夥湃?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)下屬《新聞晚報(bào)》、《天天新報(bào)》等，大批媒體中堅(jiān)力量出走，這樣的社會(huì)大環(huán)境下，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
另一個(gè)重要的推手是阿里，同年4月通過(guò)聯(lián)合六大城市12家“都市報(bào)”，使用二維碼分成模式的“碼上淘”業(yè)務(wù)，將媒體作為電商行業(yè)的營(yíng)銷入口。媒體本身不用關(guān)心電商行業(yè)中供應(yīng)鏈、物流和支付的三大環(huán)節(jié)，而利用原版面增加二維碼信息，也不會(huì)增加采編和印刷成本，只要做好傳播即可，這樣的操作手法短期內(nèi)即可攤薄成本，提升利潤(rùn)率。
事實(shí)上，大量媒體用戶，或者說(shuō)媒體受眾對(duì)于媒體品牌是有感情和認(rèn)可度的。他們相信媒體所推薦的產(chǎn)品，制造的內(nèi)容是有一定公信力，因而愿意買(mǎi)單。而就是從這部分高黏性的受眾中，媒體開(kāi)始積極試驗(yàn)他們的電商產(chǎn)品，推動(dòng)電商化道路飛速發(fā)展。
誰(shuí)在電商化?
8月底，財(cái)新網(wǎng)在自己的官方微信中推送了一篇文章，《中秋與其送月餅，莫如送鮮花，財(cái)新微店給你提供最佳選擇》， 此文一出，引來(lái)議論不少。很多看客驚呼，連做嚴(yán)肅新聞的財(cái)新網(wǎng)也開(kāi)始轉(zhuǎn)型做電商，看來(lái)媒體的全面電商已經(jīng)到來(lái)了!
由于擁有著較好的公信力和口碑，媒體轉(zhuǎn)型做電商具有天然優(yōu)勢(shì)。他們通常的做法是，用媒體為品牌招牌，以微信、微店等為渠道，將媒體的用戶引流到電商平臺(tái)上，從而實(shí)現(xiàn)某一部分的轉(zhuǎn)化率和銷售業(yè)績(jī)。
除了媒體大佬財(cái)新網(wǎng)，地方上的紙媒也有不少嘗試。例如《錢(qián)江晚報(bào)》的“錢(qián)報(bào)有禮”、《華西都市報(bào)》的“八小時(shí)購(gòu)物網(wǎng)”等。就以上這幾家媒體的電商轉(zhuǎn)型來(lái)看，他們的轉(zhuǎn)變并不是完全的、純粹的。而在時(shí)尚媒體圈子，電商化則更加全面。
去年10月，美國(guó)出版界巨頭赫斯特集團(tuán)推出一個(gè)全新的購(gòu)物網(wǎng)站，名為BestProducts.com。今年九月，回歸時(shí)尚出版巨頭康泰納仕集團(tuán)的Style.com，也一改時(shí)裝網(wǎng)站身份，而作為集團(tuán)旗下電商和多渠道購(gòu)物平臺(tái)重新上線。而在中國(guó)，時(shí)尚雜志也不甘落后，《時(shí)尚芭莎》與銀泰百貨集團(tuán)合作推出的網(wǎng)購(gòu)衣櫥，《米娜》雜志推出官方商城久尚網(wǎng)，時(shí)尚雜志編輯內(nèi)容與電子商務(wù)相嫁接，儼然成為一股風(fēng)潮。而比他們更早的是做潮流雜志的YOHO!集團(tuán)，早在2008年就上線了YOHO!BUY有貨，幾乎把自己做成了專業(yè)電商。
電商化真的容易嗎?
以時(shí)尚媒體為例，他們擅長(zhǎng)通過(guò)精美圖片和華麗的辭藻點(diǎn)燃讀者的購(gòu)買(mǎi)欲，本身又擁有精準(zhǔn)的用戶，通過(guò)電商打通消費(fèi)環(huán)節(jié)，從商業(yè)模式來(lái)看似乎順理成章，即便如此，失敗者卻比比皆是。赫斯特下屬的 Esquire雜志與百貨公司 J.C. Penney 聯(lián)手推出的購(gòu)物網(wǎng)站Cladmen.com，但僅僅維持了數(shù)月就關(guān)門(mén)大吉，而 GQ 與設(shè)計(jì)師品牌合作的電商網(wǎng)站 Park & Bond 也只堅(jiān)持了半年時(shí)間，《米娜》旗下久尚網(wǎng)也已與日前暫停營(yíng)業(yè)。從傳統(tǒng)紙媒跨界邁入電子商務(wù)，似乎并沒(méi)那么容易，作為第一個(gè)吃螃蟹的人——YOHO!又是如何堅(jiān)持下來(lái)，通過(guò)電商的成功，反哺媒體業(yè)務(wù)的呢?
1、用戶為中心，緊握變革機(jī)會(huì)
相比于如今被迫轉(zhuǎn)型的廣大媒體同行，YOHO!探索新業(yè)務(wù)的時(shí)間更早。2008年，那時(shí)候淘寶商城才剛成立，國(guó)內(nèi)潮流品牌還很少有實(shí)現(xiàn)電商化的，為了滿足雜志用戶的購(gòu)買(mǎi)需求，YOHO!開(kāi)始試水電商，成立了YOHO!BUY。借助自身的媒體編輯潮流領(lǐng)域的專業(yè)度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)選，整合媒體與電商資源。創(chuàng)始人梁超曾表示：YOHO!做電商并非是外界所說(shuō)的“轉(zhuǎn)型”，我們只是根據(jù)用戶的需求在不斷地?cái)U(kuò)充業(yè)務(wù)板塊，完善我們的潮流生態(tài)圈。堅(jiān)持以用戶為核心的一個(gè)決策，讓集團(tuán)優(yōu)先進(jìn)入了國(guó)內(nèi)電商快速發(fā)展的賽道，比別人早行一步。而在媒體轉(zhuǎn)型大潮涌來(lái)的時(shí)候，通常沒(méi)有太多思考的機(jī)會(huì)?？梢?jiàn)無(wú)論是做媒體或是做企業(yè)，堅(jiān)持以用戶為核心，跟隨用戶需求而快速響應(yīng)，引領(lǐng)“潮流“發(fā)展，不斷完善自己的業(yè)務(wù)模塊，才能不被大潮拋下。
2、渠道為手段，內(nèi)容是核心
事實(shí)上，傳統(tǒng)媒體在電商化的路途中，一個(gè)關(guān)鍵的地方是載體，死守傳統(tǒng)介質(zhì)，并不能換來(lái)獎(jiǎng)?wù)拢驗(yàn)槭澜缟嫌肋h(yuǎn)不變的唯有“變”。YOHO!一直沒(méi)有降低自己在內(nèi)容制作上的逼格，也就是說(shuō)，內(nèi)容是一切的核型，而雜志、電商、APP、直播、線下店等則是一種載體，不變的是內(nèi)容的精良，變化的則是載體的呈現(xiàn)形式，從雜志、電商再到線下活動(dòng)。對(duì)于YOHO!來(lái)說(shuō)，其最終的目的則是把他們所倡導(dǎo)的、發(fā)現(xiàn)的潮流文化及潮流生活方式從中國(guó)傳到世界。
四年前，在電商沉浸在線上造節(jié)狂歡之時(shí)，YOHO!搶先創(chuàng)立了“YO'HOOD全球潮流新品嘉年華”，并把它看作是推進(jìn)線下活動(dòng)的重要場(chǎng)景和IP。在粱超看來(lái)，線上的電商固然是個(gè)重要的購(gòu)物場(chǎng)景，但每個(gè)人都需要線下實(shí)實(shí)在在的社交、互動(dòng)。而YO'HOOD就是為了成為這樣一個(gè)載體而出現(xiàn)。對(duì)于品牌方而言，他們可以在線下看到自己的忠實(shí)粉絲(了解需求、感受市場(chǎng)反饋、分享交流)，而對(duì)于粉絲而言，這是他們了解品牌文化、尋找志同道合朋友的絕佳機(jī)會(huì)。
3、話語(yǔ)權(quán)隔離，保持信任與影響力
與所有媒體電商化的品牌一致，YOHO!從媒體做電商，走的是一條“影響力變現(xiàn)”之路，作為潮流消費(fèi)者前端入口和公信力背書(shū)的中介組織，特別是在線上流量紅利接近耗盡，其在潮流垂直區(qū)域的線下流量擁有了融入電商產(chǎn)業(yè)鏈的最好時(shí)機(jī)。但機(jī)會(huì)之后更有考驗(yàn)，那就是影響力、信任度的維護(hù)。為了解決這一難題，YOHO!堅(jiān)持將媒體與電商業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)獨(dú)立搭建，以保證媒體內(nèi)容的獨(dú)立性與專業(yè)性，僅在雙微運(yùn)營(yíng)上就搭建了三套獨(dú)立賬號(hào)：YOHO!潮流志、YOHO!女生志、YOHO!BUY有貨，從內(nèi)容策劃、采編、到傳播，都針對(duì)不同的用戶特征規(guī)劃各自的定位，保證話語(yǔ)權(quán)的獨(dú)立與內(nèi)容的精選與專業(yè)度。
4、變革組織架構(gòu)，挖掘?qū)I(yè)人才
媒體跨界電商道路中，關(guān)系變現(xiàn)、用戶變現(xiàn)容易，管理變革卻很難。媒體沿用經(jīng)年的編輯部、廣告部、發(fā)行部架構(gòu)早已經(jīng)不適應(yīng)電商業(yè)態(tài)，而YOHO!則取消了事業(yè)部，采用扁平化體系，以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組合，大家不會(huì)守著部門(mén)畫(huà)地為牢，而是根據(jù)其他部門(mén)的需求與自己部門(mén)的職責(zé)，按業(yè)務(wù)實(shí)際流程推進(jìn)工作。事實(shí)上，有很多電商公司，都在使用這種業(yè)務(wù)鏈體系。
撇開(kāi)電商平臺(tái)的技術(shù)、物流、產(chǎn)品不談，專業(yè)人才一直是所有企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。梁超曾表示公司最大的瓶頸是人：“作為一家推廣潮流的公司，如何讓公司的員工充分理解這是一門(mén)事關(guān)潮流的生意是非常有挑戰(zhàn)的。公司的員工來(lái)自零售、線下、傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)等不同行業(yè)，如何讓他們相融合，做一件顛覆傳統(tǒng)的事，也沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)。”不過(guò)YOHO!一系列的人事現(xiàn)況，還是能夠看出他們也在積極嘗試解決這一難題：副總裁鈕叢笑出身于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，曾任C2C事業(yè)部總經(jīng)理;又聘請(qǐng)日本潮流教父NIGO作為集團(tuán)首席創(chuàng)意總監(jiān);培養(yǎng)自己的直播網(wǎng)紅、打造專業(yè)的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì);創(chuàng)業(yè)初期不到二十人的團(tuán)隊(duì)中，有10人跟隨公司成長(zhǎng)到現(xiàn)在……畢竟將正確的人放在合適的位置，是企業(yè)成功的重要基礎(chǔ)。
從YOHO!拓展電商業(yè)務(wù)的幾個(gè)決策來(lái)看，似乎成功是順理成章，但創(chuàng)始人粱超卻曾在一次采訪中表示，在企業(yè)發(fā)展最困難時(shí)，甚至將中層以上干部統(tǒng)一減薪30%。筆者堅(jiān)信，媒體電商化的痛苦與挑戰(zhàn)還有很多，但步伐卻絕對(duì)不會(huì)停止。因?yàn)榫拖裨S多媒體高層所說(shuō)：轉(zhuǎn)型是痛苦的，但不轉(zhuǎn)型一定是等死。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，任何不適應(yīng)市場(chǎng)變化，不能順勢(shì)而為的企業(yè)，都難以避免被淘汰的命運(yùn)，媒體也絕不會(huì)例外。
