“創(chuàng)業(yè)15年的時候，企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過一次全面轉(zhuǎn)型。當時面臨的問題是主業(yè)方向調(diào)整的青黃不接。原有的市場被擠壓到了角落，競爭過度飽和，完全沒有利潤空間，而新興的業(yè)務市場還沒有完全培育起來。那種焦慮到現(xiàn)在都歷歷在目。但這一次不一樣，企業(yè)已經(jīng)到了這個人員規(guī)模和資產(chǎn)量級，主要的瓶頸在于如何實現(xiàn)管理的升級，技術的創(chuàng)新以及市場的擴張，這需要提高企業(yè)的內(nèi)在競爭力”。
這是天能集團董事長張?zhí)烊卧诮邮堋督?jīng)濟觀察報》時發(fā)出的感慨。宏觀經(jīng)濟的低迷、稅收及人力成本上升的困擾，越來越多制造業(yè)企業(yè)正在面臨“嚴冬”。如何突破困境?作為一名已經(jīng)歷經(jīng)30年浮沉打磨淬煉的企業(yè)家，張?zhí)烊谓怀龅拇鹁硎牵褐贫葎?chuàng)新，加快企業(yè)管理轉(zhuǎn)型;技術創(chuàng)新，增強自主研發(fā)能力。
轉(zhuǎn)型升級破題實業(yè)危機
盡管在2014年之前，天能集團每一年都實現(xiàn)了盈利并保持行業(yè)較高的增長水平，但張?zhí)烊芜€是敏銳地感受到了危機感。這種危機感來源于兩點：一是金字塔的管理結構已經(jīng)力不從心，天能第一代管理層已經(jīng)身居高位，無論是財富的創(chuàng)造還是個人價值的實現(xiàn)已經(jīng)完成，主觀意愿上已經(jīng)存在動力不足;二是關于技術創(chuàng)新和人才引進的問題，單純依靠薪酬和股權的激勵模式似乎已經(jīng)難以達到預期效果。
面對問題所在，張?zhí)烊瘟ε疟娮h，在2014年啟動了集團的全面轉(zhuǎn)型，在組織架構方面，將管理模式從金字塔架構往平臺型轉(zhuǎn)型;在產(chǎn)能投入方面，加大對新能源電池領域的產(chǎn)能和研發(fā)的投入。“任何改革，都無可避免會涉及到利益分配調(diào)整，需要進行協(xié)調(diào)，而技術投入往往在短期內(nèi)產(chǎn)生不出明顯效益”。張?zhí)烊翁寡粤似髽I(yè)變革的阻力，盡管2014年的財報出現(xiàn)了小幅的虧損，但他還是堅定的將改革推進了下去。
經(jīng)過了短暫的陣痛后，天能的“企業(yè)版供給側改革”最終收獲了良好的效果。在采用了“自主經(jīng)營體”模式后，天能的平臺化企業(yè)開始成為現(xiàn)實，員工的積極性，各部門的競爭力都有了顯著改觀。而天能的產(chǎn)能轉(zhuǎn)型亦開始收獲成效，從近兩年的財務報告來看，天能重點發(fā)力的幾大新興業(yè)務已經(jīng)慢慢進入了回報產(chǎn)出的過程。
平臺、人才、技術、市場及制造的有序全球化
當下，經(jīng)濟界對于全球化趨勢的共識已然形成，盡管不同類型不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)的實現(xiàn)路徑都不盡相同，但無論快慢，企業(yè)和資本都已進發(fā)在這條道路上。
對于如何攻堅全球化，張?zhí)烊谓o出的答案，是進行平臺、人才、技術、市場及制造的有序全球化。他說：“全球化戰(zhàn)略首先是一個平臺全球化。平臺全球化不一定是用很高的收入把海外人才吸引到招到中國來，當下的許多高精尖技術人才，單純依靠薪酬和股權恐怕已經(jīng)難以招募，而一個好的研發(fā)環(huán)境對其吸引力卻是無法替代的。我們現(xiàn)在和韓國、德國、澳大利亞的許多高校、研究所合作，把研發(fā)平臺直接設在海外，從國內(nèi)外派或者當?shù)卣衅溉瞬?，做有針對性的研究課題。課題能夠得到當?shù)貙W校和政府的支持，成果可以為我們使用。相應的，人才結構也在進行全球化。這也是我們‘走出去’戰(zhàn)略的一部分?！?/span>
“在技術方面，天能采取兩條腿走路的策略，一方面對海外技術引進、消化、提高，另一方面要加強自主研發(fā)。當前由于平臺和人才貫通，國際化的技術傳播和落地速度已經(jīng)非?？?，變化也非?？臁Ｒ晃兜乜恳M，核心技術都不在手頭，總是慢人一拍，擁有自己的一些知識產(chǎn)權是我們要重點努力的方向?！睆?zhí)烊伪硎荆巴瑯?，從在國外建立幾個零星的銷售網(wǎng)點開始，到把橋頭堡設到海外，市場全球化也在穩(wěn)步推進，與此同時。我們現(xiàn)在還在醞釀考察整個企業(yè)制造全球化。比如說你這個電池賣到印度，它關稅很高，比如說成本很高。那我們?nèi)绻谟《戎圃?，就是企業(yè)'走出去'戰(zhàn)略，這需要我們有一個全球的投資布局，目前已經(jīng)在醞釀?！?/span>
