Burberry北京店面
地理投資保持好平衡
博柏利從一開始主要在日本、西班牙、英國有業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在，通過平衡地理投資，成為完全的國際品牌，公司的一個主要戰(zhàn)略推動力是要投資到還沒有完全滲透的市場，包括美國這樣的發(fā)達市場，以及中國、印度、中東這樣的新興市場。公司在中國開設(shè)的店面（2010年7月達到50家）符合其奢侈品先鋒的地位，并計劃在這個未來10年里最重要的市場讓店面數(shù)量翻一番。美國對博柏利而言依然代表著重要的機遇，還有中東和印度，博柏利的店面計劃還在醞釀初期。
更新加強運營系統(tǒng)
博柏利為了加大運營、供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)，已經(jīng)投資了數(shù)目驚人的資金和時間。其投資策略包括將倫敦總部重新改造成好用的樓房，第一次將公司所有團隊安排在一起。其還將大量的IT網(wǎng)絡(luò)流線改成單獨的全球網(wǎng)絡(luò)，推出覆蓋全球的衛(wèi)星自動控制系統(tǒng)（暫時不包括中國）。博柏利公司還堅固了與供應(yīng)商的關(guān)系、加強后勤管理。這項投資的影響力可以在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域感受到：商店直銷數(shù)據(jù)可以讓公司馬上做出反應(yīng)，補充銷售好的領(lǐng)域；讓銷售規(guī)劃和設(shè)計團隊在同一屋檐下工作使得這兩個功能板塊間的合作加強；流水化的供應(yīng)鏈既節(jié)省了開支又縮短了進入市場的時間。總之，在英國本土零售實踐領(lǐng)域，博柏利是第一的，它引入了快速募集款項，在全部商店和網(wǎng)站實現(xiàn)每個月新產(chǎn)品和銷售最差產(chǎn)品的信息同步傳播。
大膽轉(zhuǎn)變創(chuàng)造價值
博柏利從許可銷售品牌轉(zhuǎn)變成垂直一體化管理模式的奢侈品公司，它付出的代價可不小。轉(zhuǎn)變需要大量的投資：經(jīng)費投資，是為了建造所需的基礎(chǔ)設(shè)施；資本支出投資，是為了控制零售資產(chǎn)、許可銷售（雖然大多數(shù)許可銷售可以終止，而不是買斷），或為了全面拓展直營店。這不得不說有點像戒掉毒品，許可銷售收入最終對一個奢侈品品牌而言是不利的，但甩開這個包袱既困難又痛苦，就像有人要關(guān)掉一個穩(wěn)定的而且毫不費力的收入來源。根據(jù)公眾可得信息，我們發(fā)現(xiàn)2001年至2011年，博柏利的轉(zhuǎn)變花了近8.3億英鎊，還不包括2009年關(guān)閉西班牙業(yè)務(wù)的1.16億英鎊的信譽貶值（若考慮不確認的營業(yè)間接成本，總值可能接近10億英鎊）。當然事后證明這一切是值得的：在這一間段，博柏利的財政收入增加了10億英鎊，運營利潤翻了4倍不止，市場資本也增加了47億英鎊。不像其它著名品牌的轉(zhuǎn)變，比如古姿，博柏利的轉(zhuǎn)變是在公眾的監(jiān)視下實現(xiàn)的，完全不是靠公司的年現(xiàn)金流動實現(xiàn)的，而且轉(zhuǎn)變時依然保持利潤增長（除了2009年）。
前方道路充滿挑戰(zhàn)
博柏利的管理團隊沒有讓這個品牌走得太遠，這是值得贊揚的。運營、品牌建設(shè)和客戶交流是品牌管理中最重要的。公司已經(jīng)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上取得了巨大的進步，現(xiàn)在已經(jīng)平衡了地區(qū)銷售和零售、批發(fā)比例。毫無疑問公司現(xiàn)在是奢侈品業(yè)務(wù)。無疑在過去的10年里，隨著公司收回許可銷售，發(fā)展零售，博柏利整體的增長超過了這個行業(yè)的增長。這需要大量的技術(shù)、努力和投資，但下面掛著的果實早被摘掉了，前面的路充滿了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在還不能說博柏利已經(jīng)擁有LVMH的優(yōu)勢（LVMH目前正在全面加速），除非博柏利通過收購來獲得優(yōu)于LVMH的優(yōu)勢。正如最近寶格麗的收購顯示，大型奢侈品資產(chǎn)的收購不會出現(xiàn)支付超過賠率的情況。
（來源： 中國服飾報 作者：新一 ）
